Akviziční strategie zahrnuje nalezení metodiky pro získání cílových společností, která generuje hodnotu pro nabyvatele. Použití akviziční strategie může zabránit manažerskému týmu nakupovat podniky, u nichž neexistuje jasná cesta k dosažení ziskového výsledku. Místo jednoduchého růstu musí nabyvatel přesně pochopit, jak bude jeho akviziční strategie generovat hodnotu. To nemůže být zjednodušující rozhodnutí spojit dva podniky s obecným prohlášením, že překrývající se náklady budou odstraněny. Management team must have a specific value proposition that makes it likely that each acquisition transaction will generate value for the shareholders. Některé z těchto hodnotových návrhů (strategií) jsou následující:
Sousední průmyslová strategie. Nabyvatel může vidět příležitost využít jednu ze svých konkurenčních sil k nákupu v sousedním odvětví. Tento přístup může fungovat, pokud konkurenční síla poskytne společnosti hlavní výhodu v sousedním odvětví.
Strategie diverzifikace. Společnost se může rozhodnout pro diverzifikaci od své hlavní činnosti, aby vyrovnala rizika spojená s jejím vlastním průmyslovým odvětvím. Tato rizika se obvykle promítají do vysoce variabilních peněžních toků, což může znesnadnit setrvání v podnikání, když dojde ke shodě záporných peněžních toků s obdobím omezeného úvěru, kdy je obtížné získat půjčky. Například podnikatelské prostředí může silně kolísat se změnami v celkové ekonomice, takže společnost nakupuje v podniku, který má stabilnější tržby.
Kompletní servisní strategie. Nabyvatel může mít relativně omezenou řadu produktů nebo služeb a chce se změnit na poskytovatele kompletních služeb. To vyžaduje hledání dalších podniků, které mohou zaplnit mezery ve strategii komplexních služeb nabyvatele.
Strategie geografického růstu. Podnik si mohl v určité geografické oblasti postupně vybudovat vynikající podnik a chce svůj koncept zavést do nového regionu. To může být skutečným problémem, pokud produktová řada společnosti vyžaduje místní podporu ve formě regionálních skladů, provozů v terénu nebo místních obchodních zástupců. Zavedení takových produktových řad může trvat dlouho, protože podnik musí tuto infrastrukturu vytvářet, jak se rozšiřuje. Strategii geografického růstu lze použít k urychlení růstu hledáním jiného podniku, který má charakteristiky geografické podpory, které společnost potřebuje, například regionálního distributora, a rozšířením produktové řady prostřednictvím získaného podniku.
Strategie průmyslového srolování. Některé společnosti se pokoušejí o průmyslovou souhrnnou strategii, kde kupují řadu menších podniků s malým podílem na trhu, aby dosáhly konsolidovaného podnikání se značným podílem na trhu. I když je to teoreticky atraktivní, není to tak snadná strategie. Aby vytvořil jakoukoli hodnotu, musí nabyvatel konsolidovat správu, produktové řady a značky různých nabyvatelů, což může být docela fuška.
Nízkonákladová strategie. V mnoha průmyslových odvětvích existuje jedna společnost, která si rychle vybudovala podíl na trhu díky neochvějné snaze o nízkonákladovou strategii. Tento přístup zahrnuje nabídku základního nebo středního produktu, který se prodává ve velkých objemech a pro který může společnost pomocí nejlepších výrobních postupů snížit náklady na výrobu. Poté využívá svoji nízkonákladovou pozici k udržování nízkých cen, čímž brání ostatním konkurentům zpochybnit její primární pozici na trhu. Tento typ podnikání musí nejprve dosáhnout vhodného objemu prodeje, aby dosáhl pozice s nejnižšími náklady, což může vyžadovat řadu akvizic. V rámci této strategie hledá nabyvatel podniky, které již mají významný podíl na trhu, a produkty, které lze snadno přizpůsobit jeho nízkonákladové výrobní strategii.
Strategie tržního okna. Společnost může vidět příležitost otevírat se na trhu konkrétního produktu nebo služby. Může vyhodnotit svou vlastní schopnost spustit produkt v době, během níž bude okno otevřené, a dospět k závěru, že to není možné. Pokud je to tak, jeho nejlepší možností je získat jinou společnost, která je již v pozici, aby mohla využívat výhody okna se správnými produkty, distribučními kanály, zařízením atd.
Strategie doplňování produktů. Nabyvatel může chtít doplnit svoji produktovou řadu o podobné produkty jiné společnosti. To je obzvláště užitečné, když je v produktové řadě nabyvatele díra, kterou může okamžitě vyplnit akvizicí.
Strategie růstu prodeje. Jedním z nejpravděpodobnějších důvodů, proč podnik získává, je dosáhnout většího růstu, než jaký by dokázal vyprodukovat prostřednictvím interního růstu, který se označuje jako organický růst. Pro podnik je velmi obtížné růst organickým růstem více než mírným tempem, protože musí překonat řadu překážek, jako jsou překážky, najímání správných lidí, vstup na nové trhy, otevírání nových distribučních kanálů atd. . Naopak, akvizicí může masivně zrychlit tempo růstu.
Strategie synergie. Jednou z úspěšnějších akvizičních strategií je prozkoumat ostatní podniky a zjistit, zda existují náklady, které mohou být odstraněny, nebo výhody z příjmu, které lze získat kombinací společností. V ideálním případě by výsledkem měla být větší ziskovost, než by tyto dvě společnosti běžně dosáhly, kdyby nadále fungovaly jako samostatné subjekty. Tato strategie je obvykle zaměřena na podobné podniky na stejném trhu, kde nabyvatel má značné znalosti o tom, jak jsou podniky provozovány.
Strategie vertikální integrace. Společnost může chtít mít úplnou kontrolu nad všemi aspekty svého dodavatelského řetězce, až po prodej konečnému zákazníkovi. Tato kontrola může zahrnovat nákup klíčových dodavatelů těch komponent, které společnost potřebuje pro své produkty, stejně jako distributory těchto produktů a prodejní místa, kde jsou prodávány.
